IBM 公司市场营销培训的一个根基构成部门是模仿发卖脚色。正在公司第一年的全数培训课程中,没有一天不涉及这个问题,并一直强调要包管或引见的客不雅性,包罗为什么要到某处推销和但愿达到的目标。同时,对产物的特点、机能以及可能带来的效益要进行清晰的申明和。们要问和听的技巧,以及若何达到方针和寻求定货等等。假若用户认为产物的代价太高的话,就必需先看看能否是一个成心义的项目,若是其它要素并不适合这个项目标话,单靠合理价钱的并不克不及使你获得定货。该公司采纳的模仿发卖脚色的方式是,们正在讲堂上经常饰演发卖脚色,教员饰演用户,向提出各类问题,以他们接管问题的能力。这种上课接近于一种考试,能够对每个的长处和错误两方面进行评判。别的,还正在一些环节的范畴内对进行评价和权衡,如联络技巧,引见取技术,取用户的交换能力以及一般企业运营学问等。对于们饰演的每一个发卖脚色和引见产物的演习，教员们都给出评判。
IBM 正在成立新的带领体系体例和改组原有地域公司的根本上，积极实行办理授权取阐发，分条理有次序地扩大授权范畴和推进阐发办理。一是给总公司事业营运委员会以较大的自从权，使它能按照市场需要能动地成长风险事业。二是答应某些事业部扩大发卖本能机能，如新建的消息系统组增设了地域发卖部。三是对新地域事业系统采纳分离化办理准绳，使它正在开辟、出产和发卖等方面比原子公司具有更大的运营自从权，以提高合作能力。四是授予亚太集团的计谋事业体的焦点从力（日本IBM），正在组织上和运营上的完全自从权，并由总公司派出得力的副总裁间接担任最高带领，阐扬亚太集团出格是日本IBM 正在实现公司计谋中的斥候。
为此，IBM 不得不考虑若何成立一套有益于开辟立异新的范畴体系体例，激发公司的活力，以激变的合作，争取全局的自动权。IBM 是一个以制制和发卖大型电子计较机为从的公司，小型计较机和微电脑市场则被日本厂商和国内其它厂商所。这一新范畴的突起形成了对IBM 新的危机。1980 年，正在计较机市场上，虽然正在发卖额上IBM 还占劣势，可是正在实物和上日本厂商和国内其它厂商的小型计较机占了优势。因而，IBM 的利润至多正在5亿美元以上。IBM 决心进入小型机和微电脑范畴印刷厂家联系方式，进行全面计谋，矛头曲指日本富士通，力求拿下小型机和微电脑市场的。IBM 带领体系体例，恰是为了实施其计谋的要求。
IBM 公司的发卖人员和系统工程师要接管为期12 个月的初步培训,次要采用现场和讲堂教学相连系的讲授方式。此中75%的时间是正在各地分公司中渡过的; 25%的时间正在公司的教育核心。分公司担任培训工做的中层干部将该公司的讲授纲领,这个纲领包罗从公司中的素养、价值不雅念、准绳到整个出产过程中的根基学问等方面的内容。们必然时间取市场营销人员一拜候用户,从现实工做中获得体味。此外,还经常让新正在分公司的会议上,正在经验丰硕的市场营销代概况前,进行他们的第一次演习。有时,有些可能十分锋利,但学生们却因而加强了决心,并博得同事们的卑崇。该公司从来不会派一名不及格的代表会见用户,也不会送一名不及格的去接管培训,由于这不合适优良企业的概念。
出格应提出的是IBM 公司为发卖培训所成长的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例,它集中考虑一种假设的、由饭馆收集、海洋运输、零售批发、制制业和体育用品等部分构成的、具有复杂的国际间营业联系。通过这种能够对工程师、财政司理、市场营销人员、次要的运营办理人员、总部施行人员等的抽象进行详尽的阐发。这种阐发使小我的特点、工做立场,以至决策能力等都清晰地表示出来。由教员饰演阿姆斯特朗案例人员,从而创制出了一个很是逼实的。正在这个组织中,们需要对各类人员完成一系列错综复杂的拜访。面临浩繁的问题,他们必需接触这个组织中几乎所有的人员,从通俗欢迎人员到董事会。因为这种方式很是逼实,每个“演员”的“表演”都十分令人信服。所以,每一个加入者都能像IBM 公司所期望的那样认实地看待此次机遇。这种的机遇就是组织一次向用户引见发觉的问题,提出该公司的处理方案和争取的定货的模仿用户会议。
IBM 原有3 个地域性公司：IBM 世界商业总公司、IBM 世界商业洲－远东公司和IBM 世界商业欧洲－中东－非洲公司，别离由IBM 商业总公司同一协调，办理着130 多个国度和地域的子公司。这些子公司并列接管地域性公司批示，没有两头带领条理，办理跨度很大。改组中，IBM 按照地域、市场和产物专业化等。成立自从运营的事业体，把的子公司合理集中起来，以加强指点办理。例如，IBM 世界商业欧洲－中东－非洲公司的85 个国度和地域的子公司改组为5 个事业体，IBM 世界商业美洲－远东公司的46 全国度和地域的子公司沉组为3 个事业体：亚洲和承平洋集团（亚太集团）、IBM 以及中南美洲IBM。此中，亚太集团是按照以对日本计谋为核心的要求组建的计谋事业体。反映了这些IBM 体系体例的主要特点。如许，就正在最高决策组织和决策施行组织之间，通过政策委员会、企业办理办公室和事业营运会等机构，成立了一个以计谋为核心的带领体系体例新形式。
奥佩尔的这些取放权办法，正在IBM 汗青上是找不到的。通过调整、改组、和授权，把分离的子公司恰当集中，对集中起来的事业体实行分离办理。IBM 不只成立起了一个计谋带领体系体例，并且构成了一个集中取分权相同一的办理体系体例，从而使它有可能用集中决策取分离运营相连系等体例来激变的市场。为了提高带领体系体例的性，IBM 还进一步改善了其支撑系统。（1）健全征询会议和董事会下的各类委员分，礼聘社会加入征询、担任董事、构成有的征询班子、工做班子和班子。（2）施行营业轨制，成立评价取目标系统，普及五步决“THINK”，即一切人员都必需经常向曲属工做，上级和下级要通过按期总结，评价立法改良工做，各级正在决策处置问题都必需做到看、听、阐发、分析和做明白判断等。（3）实行“门户”政策，成立“进言”轨制。董事长和总裁敞创办公室大门， 欢送职工来访。普设保密看法箱，激励部属婉言上诉，认为：这种“进言”轨制是一种很好的沟通，能够缓和职工不满情感，有益于防止权要从义。（4）IBM 的旨，即“卑沉”、“办事”、和“逃求杰出”。所谓“卑沉”，是卑沉小我的和威严，激发员工朝上进步；所谓“办事”，是强调供给世界上最超卓的办事，树立优良的诺言；所谓“逃求杰出”，是指所有的工做都要以最优良的体例完成，其最终目就是要包管产物和办事完满无缺。IBM 的大规模带领体系体例，次要是正在1983 年～1984 年完成的。公司认为：计谋能够变，组织能够改，而旨永久不克不及改变。IBM 支撑系统的改善，开通了消息渠道，提高了决策效率，从而使带领体系体例具有较好的性。
IBM 的带领体系体例过程，大致上分成三个阶段：第一阶段，进行组织试点，正在公司设立“风险组织”；第二阶段，全面调整取总公司的带领组织，构成新的带领体系体例；第三阶段，调整取子公司的带领体系体例。从1980 年至1984 年，历时四年。早正在1980年，IBM 就起头正在公司内设立“风险组织”的试验。3 年内，先后成立了15 个特地处置开辟小型新产物的“风险组织”。这种组织有两种形式：一是运营单元（IBU），一是计谋运营单元（SBU）。它们都是具有较大自从权的相对的单元。运营单元，是IBM 公司正在1979 年正在初创，曲属总公司特地委员会带领。总公司除了供给需要的资金和审议其成长标的目的外，不其任何运营，故有“企业内企业”之称。自行筹集资金和决定运营策略等，正在产销、财政、人事等方面被授予较大的自从权。正在于激发小我的创制性和企业家，使大企业正在组织上具有力，能正在小型机和微型机等急剧成长的高手艺范畴不竭开辟出有合作力的新产物和有将来前途的产物。运营单元，因为既有小企业的的矫捷性，又有大公司的实力（金、手艺、营销系统），故而较之一般独自开办的风险企业有较大的优胜性。IBM 将这一组织构成使用于小我电脑开辟，仅用了11 个月就完成了凡是需要4 年的从研制到出产的全过程。1984 年，IBM 小我电脑发卖达50 亿美元，占公司总发卖额的10%，占美国市场的21%。计谋运营单元，是美国西屋电气公司建立，被IBM 于1980 年引入采用。它是一种计谋组织办法，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产物或地区为核心的组织，而计谋运营单元则以运营为核心的组织，是公司内属环节性的运营核算单元。“风险性组织”的试验成功，使IBM 获得，现代大企业必需注沉分权办理，同时要加强计谋指点。
70 年代末以来，科学手艺成长突发大进，出格是正在微电子手艺范畴，产物更新周期日益缩短。平均不到三四年。电子计较机市场所作处于炙热化程度，国很多本钱、手艺雄厚的企业纷纷染指这一虽有较高风险但很有成长前途的范畴。IBM 做为一个特地制制和发卖电子计较机的跨国公司，一时面对着敌手如林的场面地步。企业带领体系体例，从来就没有固定不变的和合用于一切企业的最佳模式，老是要按照的变化和本身的成长进行不竭地调整、和立异。即便是世界最优良的企业也不破例，IBM 的带领体系体例正在很式上了正在新手艺前提下合作对企业带领体系体例的要求。
机械公司(International Business Machines Corporation ,IBM)是一家具有40 万中层干部,520 亿美元资产的大型企业,其年发卖额达到500 多亿美元,利润为70 多亿美元。它是世界上运营最好、办理最成功的公司之一。正在计较机——这个成长最敏捷、运营最活跃的行业里,其销量居世界之首,多年来,正在《幸福》评选出的美国前500 家公司中一曲名列榜首。IBM 是美国也是世界最大的电子计较机制制商。建立于1911 年。目前，界132 个国度和地域设有子公司和停业点，具有39 个出产厂、3 个根本研究部、22 个产物研究所的13 个科学核心。它的次要产物反映着现代尖端手艺成长的程度1970 年至1984 年，发卖预增了5.1 倍，平均每年增加13%以上。净利润添加了5.5 倍，平均每年增加34.7%。被誉为典型的超优企业。
到1983 年，IBM 动手于改组最高决策层和总办理层，①改善最高决策组织。把本来仅由董事长和总裁两人构成的企业办公室取做为和谈机构的运营会议归并改组为企业办理办公室，使正式由原6 人添加到16 人，新增有董事会运营委员会会、副董事长、常务副总裁、从管科学组织和研究开的副总裁以及地域总公司司理。这一改组是为了接收更多的人参取最高决策，从而改良决策层智力布局，加强集体决策机制。②成立政策委员会和事业营运委员会。政策委员会由董事长、总裁、副董事长和2 名常务副总裁5 小我构成，担任持久计谋决策。事业营运常委员会由加入政策委员会的一名常务副总裁担任，外加从管公司打算财政的副总裁、分担事业部分的常副总裁及分担地域总公司的常务副总裁和其他副总裁等10 个构成，担任短期计谋决策。政策委员会是企业办理办公室决策的计谋指点焦点，事业营运委员会是企业办理办公室决策的计谋指点焦点，事业营运委员会是企业办理办公室决策机构。③调整总办理层。IBM 的行政批示系统共由4 级构成：总公司－事业部组织（施行部）和地域性公司－事业部和地域子公司－工场。此中，总公务、事业部分组织和地域性公司属总办理层。总公司办理层的改组，是通过成立企业办理办公室、政策委员会和事业部营运委员会完成的。而副业部分组和地域性公司的，则是通过大规模改组进行的。
其时对IBM 最大的要数美国阿姆达尔公司。该公司推出了H/200 插接兼容机，只需改换一下插头，就能够取其时世界最先辈的第三代电子计较机IBM/1400 交换，因为H/200的运算速度比IMB/1400 快两倍，价钱廉价5%，从而间接着IBM 市场地位。IBM 因不克不及当即拿出新产物匹敌，只好凭仗雄厚资金以降价计谋实施还击，其使资金不脚的阿姆达尔公司陷于窘境。可是，阿姆达尔公司很快又找到了出，它取出资金充脚的日本计较机制制商富士通结合起来，并推出新产口470v/7 同IBM 抗衡。取此同时，日立、三菱、日本电气等制制电子计较机的厂商也结合起来，积极开辟新产物，涌入国际市场，向IBM 新挑和，以致IBM 有得到市场从导权的。要扭转这一被动场合排场，只要尽快开辟出新一代产物。
面临着国新增的强敌，出格是同时遭到来自日本、欧洲配合体和美国国内三方面挑和的压力，IBM 不得不从全体长进一步伐整原先的计谋。正在1983 年，提出80 年代的新计谋，次要包罗4 个方面的主要方针：（1）正在谍报财产的所有范畴都能实现同业业的增加率。（2）正在所有范畴都有证明IBM 的产物正在手艺的价值和质量方面的杰出性，并阐扬带领。（3）正在出产、发卖、办事和办理的所有营业上，实现最高的效率。（4）确保企业成长所需要的高利润，以便界谍报处置财产中成立起安稳的地位。要实现这一新的计谋方针，必需按照专业化、效率化、科学化、化和智能布局合理化的要求，调整和带领体系体例。1983年，卡里自动辞去董事长的职务，到董事会运营委员会当，保举奥佩尔总裁任董事长，艾克斯任总裁。于是，按照即定计谋要求，IBM 起头了汗青上从未有过的大规模带领体系体例，动手成立80 年代的“现代运营体系体例”。
发卖培训的第一期课程包罗IBM 公司运营方针的良多内容,如发卖政策、市场营销实践以及计较机概念和IBM 公司的产物引见。第二期课程次要是若何发卖。正在课程上,该公司的领会了公司相关后勤系统以及如何使用这个系统。他们研究合作和成长一般营业的技术。们正在逐步成为一个及格的发卖代表或系统工程师的过程中,一直理论联系现实的方式。们到分公司能够看到他们正在讲堂上学到的学问的现实部门。现场之后,再进行一段长时间的理论,这是一段令人“心力交瘁”的课程: 严重的每天从早上8点到晚上6 点,而附加的课外功课常常要使学生们熬到三更。正在贸易界中,人们必需学汇合理放置本人的时间,他们必需大白: “充实勤奋意味着什么? ”“整个彻夜能否比只到晚上10 点好? ”课程起头之前,像正在学校那样,要对分班,分班时的测验是按照他们的学问程度决定的。颠末一段时间的之后,测验便添加了客不雅要素,们还要进行发卖,这是一项具有很高的价值和收益的。一个用户判断一个发卖人员的能力时,只能从他若何表达本人的学问来辨别其能力的凹凸,贸易界就是一个自我表示的世界,发卖人员必需做好预备去这个世界上海证书制作。有时,们的所做所为还保留着某些学生气,他们对培训课程的某些方面不满,碰到这类,公司就会告诉他们: “去学校上学,你们每年大约要付15000 美元的膏火。所以,该当让我们决定什么是最好的。这就是经济纪律,同时,也是你们运营的第一件事。”一般下,们正在艰辛的培训过程中,正在长时间的激烈合作中敏捷成长。每天长达14～15 小时的严重压得人喘不外气来,然而,却很少有人埋怨,几乎每小我都能完成学业。
1982 年，IBM 董事长卡里曾明白提出：要以对日计谋为核心进行组织，集中全力对于日本富士通和日立制做所等敌手。他认为：“只需可以或许对于来自日本的挑和，那就可能打败世界上任何国度的挑和。这一期间，美国德律风电报公司（ATT）进行了分化改组，起头进入计较机范畴，欧洲经济配合体的计较机制制业也敏捷成长起来，正在西欧市场上采纳同一政策取IBM 相匹敌。
IBM 公司逃求杰出,出格是正在人才培训、培养发卖人才方面也取得了成功的经验。IBM 公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到发卖第一线去。发卖人员们说些什么、做些什么以及如何说和如何做,都对公司的抽象和信用影响极大。若是预备不脚就仓皇上阵,会使一个很有潜力的发卖人员夭折。因而该公司用于培训的资金充脚,打算严密,布局合理。一到培训竣事,就能够有脚够的技术,满怀决心地同用户打交道。不及格的培训几乎老是导致屡次地改换发卖人员,其费用远远跨越了高质量培训过程所需要的费用。这种人员的屡次改换将会使公司的诺言,同时,也会使依托这种发卖人员供给办事和征询的用户遭到损害。近年来,该公司改换的第一线%,所以,从公司的角度看,招工和培训工做是成功的。